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Meritocracia: la cultura del lugar de trabajo que genera éxito

julio 2, 2021


En 1958, Michael Young acuñó el término «meritocracia» en su libro, El ascenso de la meritocracia. Young usó el término de manera satírica para representar un Reino Unido gobernado por un sistema que favorecía la inteligencia y el mérito por encima de todo, incluidos los logros personales pasados.

Sin embargo, el concepto de meritocracia ha adquirido un significado diferente desde el libro de Young. Ahora se refiere a organizaciones donde ganan las mejores personas e ideas. Ya no es una idea de la que se burlan o ridiculizan, sino que se celebra. De hecho, yo diría que una empresa que busca construir y fomentar el compromiso entre sus asociados, así como fomentar el liderazgo, debería considerar la adopción de un enfoque meritocrático.

¿Qué es una meritocracia en el lugar de trabajo? En una meritocracia, todos tienen derecho a expresar sus opiniones y se les anima a compartirlas abiertamente y con frecuencia. Se escuchan esas opiniones y luego se toman decisiones basadas en las que se consideran las mejores. Es importante entender que una meritocracia no es una democracia. No hay una “decisión por consenso”; no todo el mundo tiene un voto. Ésta es la distinción clave de la meritocracia. Si bien todos tienen voz, a algunos se les escucha más que a otros.

Aquí radica el quid de la meritocracia: ¿quién decide a quién se escucha? ¿Quién decide qué ideas son las mejores? En mi empresa, Red Hat, las personas a las que se escucha son las que se han ganado el derecho. Han construido una reputación y un historial de contribuir con buenas ideas, ir más allá de sus trabajos diarios y lograr resultados estelares.

En muchas empresas de tecnología que emplean una meritocracia, como Red Hat es un ejemplo, las personas forjan su propio camino hacia el liderazgo, no simplemente trabajando duro e inteligentemente, sino también expresando ideas únicas que tienen la capacidad de impactar positivamente en su equipo y su empresa. Se han abierto caminos enteros en Red Hat porque una sola persona habló cuando importaba, se había ganado suficiente confianza y respeto de sus compañeros de equipo para que la gente realmente escuchara y, como resultado, pudo influir en la dirección de una iniciativa (o comenzar una nueva uno).

Por ejemplo, pienso en un asociado de Red Hat que, mientras desarrollábamos nuestro negocio de virtualización en Red Hat, habló en una reunión cuando pensó que yo, el jefe de su jefe, su jefe y otros estábamos tomando una decisión equivocada. Si bien no seguimos su guía ese día, finalmente lo hicimos porque valoramos su opinión y, francamente, porque tenía razón.

Por supuesto, esto no sucede de la noche a la mañana. Se necesita tiempo y un historial constante para comenzar a ganar respeto e influencia en una meritocracia. Como puede imaginar, con los vehículos adecuados para la comunicación y el estímulo, surgen los líderes de pensamiento naturales.

Cómo construir una meritocracia

Es interesante para mí que en los negocios, el concepto de recompensar a las personas en función de su influencia sea todavía relativamente nuevo. Creo que es una estrategia que los gerentes deberían considerar adoptar si quieren tener éxito en el siguiente nivel.

Aquí hay tres cosas que sugeriría si desea construir una meritocracia en su organización:

  • Capacite a sus líderes. En una de mis antiguas empresas, pensábamos en los asociados como «termómetros» o «termostatos». Los termómetros eran las personas que reflejaban la temperatura de una organización (seguidores), mientras que los termostatos eran los que fijaban esa temperatura (líderes). Los gerentes deben averiguar quiénes son sus termostatos y empoderarlos. Sin embargo, es importante reconocer que no todos los termostatos son administradores de personas. Muchos termostatos probablemente serán líderes de opinión que han ganado influencia a lo largo del tiempo a partir de sus contribuciones y resultados, y aunque no administran a otros, sí tienen influencia sobre la dirección de los demás. Independientemente de si su líder es un administrador de personas o un colaborador individual, es importante brindarles las herramientas que necesitan para tener éxito e impulsar a la organización hacia adelante.
  • Fomente la pasión en toda la organización. Coloque los termostatos en posiciones que hablen de lo que realmente les entusiasma. Si a un desarrollador le apasiona contribuir a proyectos de nube de código abierto, colóquelo en un proyecto que permita que esa pasión brille. Cuando llegue el momento de recompensarlos, no se limite a promocionarlos con un nuevo título, sino dirigirlos hacia un camino que les permita seguir su pasión. Quizás quieran asumir proyectos adicionales, o ser mentores y liderar un equipo. Descubra qué los motiva y luego capacítelos para que establezcan su propia dirección. Sin embargo, no se olvide de sus termómetros. El papel que desempeñan en la promoción de la energía y la pasión en toda la organización es igualmente importante, y deben estar en áreas en las que también puedan sobresalir.
  • Fomente una cultura de escucha. Ya sea que estemos hablando del presidente de los Estados Unidos, un director ejecutivo o un gerente de nivel medio, es importante reconocer que nadie tiene todas las respuestas. En una meritocracia, un gran liderazgo no se trata de tener grandes ideas, se trata de garantizar que surjan las mejores. Depende de los ejecutivos y gerentes establecer el tono del lugar de trabajo y fomentar un entorno que promueva la escucha y el compartir. Es imposible tener una meritocracia si no se permite que las ideas afloren y fluyan libremente.

Si bien una meritocracia puede ser un camino un poco accidentado (muchas voces = muchas opiniones = muchos datos para analizar), en mi empresa he descubierto que realmente nos ayuda a mantenernos a la vanguardia y sacar a la luz lo mejor. ideas. También nos ayuda a mantener a los asociados comprometidos y fomenta un liderazgo genuino. ¿Qué más se puede pedir?

James “Jim” Whitehurst es presidente y director ejecutivo de Red Hat.

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